Ventajas del Uso de las Tecnologías de Información (TI) para integrar el control la gestión de Ventas y Marketing

Introducción al concepto de Tablero de Comando.

En el artículo anterior (Ventajas del Uso de las Tecnologías de Información (TI) para integrar Ventas con Marketing a fin de ofrecer Productos y Servicios "según Demanda") hablamos de las ventajas de “integrar las operaciones de Ventas y Marketing” de cara al cliente con el propósito de asegurar desde la logística de operaciones, las entregas en los niveles de servicio comprometidos en los procesos de Marketing y Ventas.

Esta nota describe una de las herramientas de software que facilitan el control de gestión integral de Marketing, Ventas, Logística o Cadena de Abastecimiento-Producción-Entregas y Administración de Operaciones o Back Office.

En el mercado existen múltiples productos que permiten implementar un Tablero de Comando Integral de la empresa. Son herramientas denominadas de BI (de sus siglas en inglés Business Intelligence).

Pero paradójicamente la herramienta no es la que tiene la inteligencia de negocio (BI) sino que la “inteligencia de negocio” la provee justamente la gente del negocio.

Por eso lo aconsejable a la hora de pensar en una herramienta de BI o concretamente en tener un Tablero de Comando hay que utilizar el sentido común y planear una estrategia que permita alcanzar el objetivo final en con la mayor “inteligencia de negocio” “embebida” en la herramienta y al menor costo posible.

Para eso se recomienda a continuación una serie de pasos a seguir a la hora de encarar un desarrollo de estas características o proyecto comúnmente denominados BI o Tabalero de Comando Integral TCI.

1) Cotejar el estado de los procesos contra los estándares de mercado denominados “Process Model” y elaborar un listado de desvíos respecto al estándar (GAPs).

2) Analizar riesgos, impacto, prioridades y elaborar un Plan de Mejora de Procesos.

3) Al mismo tiempo definir los Objetivos de Negocio por Proceso y alineados a los Objetivos de la Dirección General cuantificados en el Presupuesto de la Compañía. Por ejemplo si el Objetivo de la Compañía es aumentar 5% las ventas de determinadas líneas de productos, se debe solicitar a cada responsable de cada proceso que escriba los objetivos propios de su área para contribuir al cumplimiento del objetivo general. Es así como, por ejemplo:


a. Marketing podrá definir el objetivo de “Lanzar una Campaña para difundir en los medios las ventajas de uso de los Productos XX.
b. Ventas podrá definir que sus objetivos son facturar 5.000 unidades de los productos que representan el 80% de las ventas de la línea.
c. Finanzas podrá definir el objetivo de pedir un préstamo para la campaña de Marketing.
d. Compras dirá que aumentará el Stock de los Productos para comprar por Volumen a precio menor.
e. Etc.

En este paso se manejan los conflictos y contradicciones de objetivos por área, por ejemplo comprar volumen a precio bajo versus aumentar costos de inventarios.

4) Una vez que se cuenta con la lista de objetivos de áreas, los cuales deberán estar orientados hacia el cumplimiento de los objetivos generales de la compañía y centrados en el Presupuesto General, se procederá a cuantificar los objetivos intangibles convirtiendo las variables No Financieras en Financieras.

Este es uno de los pasos más importantes pues no sólo dará sentido al TCI sino que permitirá cuantificar el impacto de los costos ocultos e intangibles.

Recién en este momento contamos con una Mapa Estratégico cuya principal virtud es estar centrado en el Presupuesto de la compañía de manera de que todos los indicadores departamentales apunten al mismo objetivo de presupuesto general. Constituye el principal aporte que realizan los responsables de las áreas de negocios al TCI!!.

5) En este paso se definen los indicadores de control de los objetivos, por ejemplo Cantidad de Pedidos, Monto del crédito, etc. y los Hitos de las Alertas, por ejemplo “prender una luz roja” si el indicador de Cant. De Pedidos está debajo del 80% del Objetivo al séptimo mes de lanzada la campaña de Marketing.

Al mismo tiempo que se definen los indicadores de control se deberá validar la existencia y calidad de los datos que conforman dichos indicadores para asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para alimentar la Base de Datos de BI.

Otro aspecto importante en esta etapa es la definición de roles y responsabilidades que aseguren el seguimiento de las acciones derivadas del uso del TCI.

6) En este paso se recomienda armar un prototipo de TCI en una planilla de cálculo y probar la eficacia del diseño a fin de ajustar el modelo.

7) Recién en este momento -deseable que se haga luego del primer ejercicio- se recomienda volcar esto en una herramienta de software de las tantas que existen en el mercado para agregar inteligencia o reglas de negocio a la misma, por ejemplo “enviar un mail de solicitud de Orden de Producción si el indicador Cant. Ventas avisa que se cumplió en un 80% al 3° mes de lanzada la campaña.

8) Y asi sucesivamente iremos logrando una “verdadero” Compliance o adaptación del sistema operativo y administrativo a los cambios en la estrategia, con lo cual habremos construido un “verdadero” Tablero de Comando y no un “Simple” Tablero de Control como teníamos con la Planilla de Cálculo.

Al encarar un proyecto de TCI es bueno recordar, entre otros, los siguientes Tips:

· La mayoría de los fracasos de implementación de productos BI son por fallas de modelo y de adaptación al uso que de la herramienta en sí.

· Existen múltiples productos de diferentes precios, desde USD 30.000 hasta más de USD 500.000, en función del volumen, la frecuencia de explotación de datos, entre otras. Con lo cual cobra mayor importancia asegurar el funcionamiento del modelo (en una planilla de cálculo) y la disponibilidad en tiempo y forma de los datos con anterioridad a adquirir la herramienta.


· La implementación del TCI requiere una madurez previa de la cultura de trabajo en equipos interdepartamental y alineado con los objetivos del presupuesto general.

· La diferencia entre un Tablero de Control y un Tablero de Comando es que el primero muestra indicadores de gestión a través de un sistema de alertas, mensajería y autorizaciones, mientras que el Tablero de Comando está centrado en el presupuesto global de la compañía, alinea todos los indicadores departamentales hacia el mismo objetivo conformando un mapa estratégico y compartiendo la visión estratégica en consecuencia. Y además, y ahí radica el principal aporte de las TI al Negocio permite comandar la empresa en Tiempo Real.

· El concepto de Tablero de Comando fue definido por sus creadores Norton y Kaplan (The Strategy-Focused Organization, Robert Kaplan & David Norton, HBS-2001;Strategy Maps, Robert Kaplan & David Norton, HBS-2004) y constituye una herramienta muy útil a la hora de contar con un Planeamiento con Compliance como lo explica Federico André, autor del libro “Planeamiento con Compliance en las Empresas Industriales” – Bs.As. 2002 – WEB Site: http://www.federico-andre.com.ar/ y actual socio de Susana Silberberg & Asociados (http://www.ssilberberg.com.ar/).

Por último y no menos importante, antes de pensar en invertir en BI piense si su empresa está en condiciones de hacer el ejercicio previo del modelo en lápiz y papel o planilla de cálculo!!.

Lic. Susana Silberberg
Graduada del MBA @ UTDT
Fundadora y CEO de Susana Silberberg & Asociados